凡客衰败 真正快品牌的精髓是什么?

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凡客衰败 真正快品牌的精髓是什么?

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从意气风发到蛰伏反思,这是凡客CEO陈年过去四年的转变。

“我希望将来能把LV收购了。”这是2011年3月陈年在接受记者专访时说出的一句当时让整个行业震惊的话。

但到了2015年3月,陈年发出了这样的反思:“2011年,凡客最热闹时,公司里有1.3万多人,光总裁级的领导就有三四十位,然而凡客却步步陷入危机。现在,凡客只剩下不到300人,做衬衫的核心团队只有7个人,但业务运转得很顺畅。我不免想,以前那么多人平时都在干吗?”

凡客的崛起与衰落,令无数人扼腕,但如同现在陈年的反思一样,四年前,凡客跃进、陈年狂热、行业里一片叫好,谁会预料到凡客如过山车一般的跌宕起伏?也没有人想到,就算有雷军的“加持”、雷军、陈年两人在办公室喝酒到天亮的“痛定思痛”,也未能让凡客免于大厦将倾。

46岁的陈年在反思之后,甚至显露出了一丝意兴阑珊。“该说的都说过了,现在似乎没有什么再好说的。”3月底,面对记者的采访,陈年透过凡客的工作人员对记者说道。



凡客创建于中国消费电商大爆发的2007年,当时凡客从模仿PPG开始起家。

2009年是中国电子商务的拐点,2010年则是一个爆炸点。当时“淘宝”两字已经可以用来区分人群或者断代了;B2C大火,凡客体流行一时;Groupon模式兴起,千家团购网站风起云涌。甚至,以下载业务为核心的迅雷也做起了电子商务。

所以,凡客的迅速发展并非只是他们自己,当时的京东、淘宝、亚马逊等一大批老牌B2C电商都实现了爆发性的增长。事实上,凡客起步时更多是幸运地站在了中国服装电商的风口,两三年内业绩连年翻番。与此同时,凡客多次拿到巨额融资,估值快速飙升。

“爱网络,爱自由,爱晚起,爱夜间大排档,爱赛车,也爱29块的T-SHIRT,我不是什么旗手,不是谁的代言,我是韩寒,我只代表我自己。我和你一样,我是凡客。”2010年7月,这句红极一时的广告词让凡客成为炙手可热的公众焦点,“凡客体”亦爆红网络。

2010年,也是凡客最得意之时,一年卖出了3000多万件服装,总销售额突破了20亿元,同比增长300%,不仅是垂直电商的老大,更以全行业排名第四的业绩,让所有人为之侧目。

在2010年的业绩刺激下,凡客开始“大跃进”。2011年1月, 陈年将凡客的年销售额目标“保守”定在60亿元这么个增长200%的数字。而到了2011年3月,陈年又将这个数字“修正”成了100亿元。

也就是在2011年3月,陈年在接受记者采访时,说出了一句当时让整个行业震惊的话:““我希望将来能把LV收购了”。

至此,凡客以及陈年的狂热达到顶点。但凡客在这一年也迎来了拐点。




100亿的大跃进让凡客迅速扩张,为了完成销售目标,凡客开始大幅度扩张人员、地盘,不断增加库存单品量来进行市场份额的扩张。在鼎盛时期,凡客的员工总数一度超过1.1万人,拥有30多条产品线,不仅仅有服装,还有家电、数码、百货,甚至还有拖把和菜刀。开新仓,补旧仓,源源不断进货。

直至2011年末,凡客的库存达到14.45亿元,总亏损近6亿元,100亿元的销售目标也只完成1/3。此后一年多的时间里,凡客始终在做着清库存的重复工作。除了清库存,还有清人员。2011年,生产线、资金链紧绷、巨额库存积压这三座大山一齐向凡客压来,凡客开始走向衰落。

但陈年并不甘心,尤其是有好伙伴雷军的指点和力挺,凡客开始了小米化的救赎。

雷军的支持无疑为凡客命运带来转机,首先,雷军在董事会力排众议,坚定支持陈年—IDG等原有股东共累计砸下1亿美元,使团队人心初定。其次,雷军与陈年8次深入交谈,每次长达8个小时,这让陈年意识到不够专注、不够极致才是凡客的根本病因。而“专注口碑极致快”正是小米的七字诀,至此,凡客的小米化开始。

至此,陈年带领凡客向去毛利率、去组织架构、去KPI层层推进,凡客内部甚至流出“两个凡是”原则,即凡是雷军肯定的我都肯定,凡是雷军反对的我都反对。

此后,凡客的变革开始,员工由搬家前5000人裁至300人,SKU由最高19万缩减到300个,力争百元衬衫完爆千元衬衫质量,陈年下定决心先做好一件白衬衫。

2014年,陈年专心做产品,公开露面的次数不超过5次,更多时间他是一个产品经理。同时,陈年亲抓产品设计、上游供应链、下游制造商等各个环节。从其微博上看,这一年的陈年,出国已经成为工作常态,他屡次提及为解决白衬衫设计难题,亲赴越南向日本衬衫泰斗吉国武请教,直到确定最佳效果才回国。

2014年8月29日,被认为是凡客“重装了阵”之时,陈年以“凡客再不好好做事情,是要遭雷劈的”宣告回归,站在舞台的他言辞激烈,豪情再度迸发。

“我先把产品做好”成为陈年口头禅,他希望以白衬衫为原点挽回用户的心,并重新塑造品牌。可以看到,通过1年多的蜕变、改造、升级,凡客逐渐摆脱品牌制胜的发展策略,转向以“单品+爆款+性价比+口碑”类小米的产品模式。

但“回归”之后,凡客并没有期待重回往日巅峰时的荣光盛景。一件真正的白衬衫并没有让凡客再次走入主流,没有回到公共话语空间。


时至今日,似乎唯有“凡客倒下”这样的标题才能让人们的目光多为凡客停留几秒。而回头来看凡客的发展路径,从扩张到收缩,从激进到蛰伏,短短几年间所反映出来的互联网经济的狂热与泡沫,足以让行业警醒。

毋庸讳言,编辑出身的陈年有着非凡的营销能力。2010年“凡客体”红遍网络,并迅速掀起了全民造句的狂潮,一度成为当年最热门的网络事件。凡客的品牌也由此占据了亿万消费者的心田。令人叫绝的文案,配合着韩寒、王珞丹的青春形象,这一切为凡客服装注入了年轻、文艺又特立独行的基因,使其受到一二线城市广大白领和高校学生的喜爱。与其他还在拼款式的传统服装品牌相比,凡客确实领先了一步 ,开始为品牌“讲故事”了。

凡客也是用户体验的先行者。为了做好最后一公里的配送服务,2008年就开始组建自己的物流公司如风达。从最初北京、上海、广州三座城市的5个站点,到后来覆盖28个城市的150个站点,如风达的扩张速度与它的配送速度同样高效。加上先试穿再签收的独特体验,快速退换货的售后流程,物流优势也为凡客聚拢了一大批忠实用户。


在成功营销和优质服务的支撑下,凡客的销售额每年翻番增长,2010年,已经达到20亿元的销售额。胜利的喜悦一度笼罩在陈年头顶,在做2011年销售计划的时候,他提出了冲击百亿销量的目标。凡客尝试突破“服装品牌”的定位,不断地扩充品类,从化妆品、家居用品到数码产品,凡客成为了一个什么都卖的电商平台。


而凡客当初成立时并非如此,用陈年自己的话来说“卖服装比卖书赚钱多了”。于是就去卖衬衣了,但是真实情况是,陈年直到今天也并不了解服装。


而后来对凡客进行战略投资的雷军也给出回应:“作为凡客老用户,我的要求其实很简单,就是一件真正好的白衬衣!把产品做好了,才会有凡客的品牌和用户忠诚度”这句微博一语中的,凡客七年来越走越远的症结正在于脱离产品。


陈年等人成天忙着打广告树品牌,忙着搭建大平台和找投资人融资,却唯独没有想过做一个优质的产品。凡客的高管们,大多还是当年从卓越网或其他互联网公司而来,他们更擅长的是互联网运营,而来自传统服装行业的人少之又少。正因为如此,凡客上上下下都是一群服装的门外汉。


而凡客的代工厂设在服装制造产业密集的珠三角和长三角地区,还有重庆、越南等地,可就是在珠三角和长三角,凡客也没有设立专门的采购部,大部分采购和生产人员都常驻在北京,只是在需要量产的时候才会到工厂来。而这些采购人员,由于对生产本身也不熟悉,常常是草草看一眼就定了,而在质检环节又没有认真把关。于是,凡客的质量问题开始频频出现,衣服缩水、变形、褪色,鞋帮和鞋面分家,甚至断裂。


一直以来,凡客想要成为优衣库那样的快时尚品牌,而优衣库掌门人柳井正一再强调“服装就是信息本身,这种信息来自于设计,也来自于品牌本身”。设计或许是比产品质量更能影响品牌形象的要素,这却是凡客的又一短板。


除了帆布鞋有一支相对成型的设计团队,凡客其他品类的产品基本上都是靠买手采购样品。一直到去年6月凡客才建立起自己的版房,而此前诸如版式设计这种服装的关键环节一直是交给代工厂代劳的。


即使拥有了自己的“专业版房”,凡客生产出来的300支在版型上也依然受到广泛诟病,由于缺乏设计能力,凡客甚至不如同样是做服装电商起家的裂帛、韩都衣舍等“淘品牌”有影响力。


这也许和凡客最初是靠标准化更强、品类更少的男装起家有关,凡客想要学习优衣库靠走基本款圈定用户,却只学到了最浅层次的表面。优衣库尽管款式相对较少,但是在面料科技研发上却有着强大的实力,开发出了AIRTECH、DryT-Shirt、BRATOP等一系列有着非常高技术含量的服装,绝对不可以同日而语。


凡客曾经是乘风而来,志得意满,但是正如陈年自己所说因为虚荣,过于追求规模和增长,让凡客忘记了自己做好产品的本质。


凡客的衰败是时代变革所致,一如凡客的成功,这不是方法的问题而是趋势问题。




垂直电商不只凡客不行了,而是大部分都不行了。廉价的不是品牌,通过廉价创造的这些快品牌显然没有领悟真正快品牌的精髓,营销离不开产品,单玩噱头会吸引眼球,但却无法坚持到底。


【内容来源于网上】


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