生产型企业60%的钱是被采购花掉,省下的都是净利润 | 方太供应链管理

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生产型企业60%的钱是被采购花掉,省下的都是净利润 | 方太供应链管理

姜宏锋
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 | 姜宏锋

编辑 | 高维君


 敏捷供应链第8篇 

 导语

采购省下的都是净利润。一个生产型企业,60%以上的钱都是由采购花出去的。而采购成本每降低1%,企业的利润率将增长5-10%。

在新经济形态下,实体经济面临很大的困境:企业遭遇需求不足、产能过剩、库存高涨等一系列问题,导致企业的利润越来越低。

 

越来越低的利润倒逼企业开始重视采购的作用与价值。增长乏力,要保证利润,就要先控制成本;而一个生产型企业,60%以上的钱是由采购花出去的,所以要想控制成本,就要先控制采购成本。

 

企业已经认识到了这个简单常识: 采购省下的都是净利润,采购成本每降低1%,企业的利润率将增长5-10%;采购往往又是企业管理最粗放的部门,存在很大的提升空间与降本潜力。

 

其实,采购的价值远不止于降本增效,采购还是企业与供应商资源之间的桥梁与纽带,还决定着100%的原材料库存,影响应付账款的现金流出,对供应商准时供应、质量保证也有重大影响。因此,采购降本增效开始变得越来越重要。

 

我们发现,通常企业有一部分的钱是被采购给花没了的,这是采购自己的问题。主要原因是采购人员没有策略,所有东西都是盲目采购。要实现采购降本增效,首先是要物料进行分类:

 

A类物料种类占比10%左右,金额却占到总采购额的70%;

B类物料种类占比20%左右,金额占总采购额的20%;

C类物料种类占比70%左右,金额却只占总采购额的10%。

 

对物料进行ABC归类后,我们要对不同归类确定不同的库存管理策略与采购管理策略。

 

第一,A类物料的库存应该采取怎样的策略呢?

 

A类物料是采购降本的重点。它的种类占比10%左右,但金额占了总采购金额的70%,属重管控对象,应做最严格的库存管理。

 

另一方面,A类存货过高会占用大量资金,造成现金流紧绷,引发供应商应付款延迟,因此对于A物料库存管理原则是最好不备库存。

 

我的建议是,对于A类物料一般采取框架协议+JIT(Just In Time)采购,即仅在需要时订需要的量,且尽可能要求供商多批次、小批量供货。

 

我们举一个方太如何做采购降本的例子。方太的食堂采购蛮有意思,它的食堂一共有两万人,食堂最主要的物资是大米,占比很大。

 

对于食堂来说,它的需求是什么呢?第一,价格要便宜;第二,质量要稳定,不能今天吃得好,第二天又换成差的了,因为人民群众的眼睛是雪亮的,马上就辨别出来了。

 

怎么办?很多人的想法是直接去找经销商。但是方太不是这么做的,他们直接找麦德龙,跟麦德龙签了年度框架协议,并要求麦德龙每天送货一次,然后月底结账。

 

它解决了一个什么问题?领导从来不用担心采购出现问题。而且每天送货,库存降低了,现金流也充裕了。

 

然后方太跟麦德龙签订的协议里还有一条,就是约定如果这一年方太的大米采购量达到多少,麦德龙就可以提供相应的返利。

 

其实,在所有的采购降本过程当中,有一个模式是非常好用,就是返利模式。

 

对于A类供应商,我的建议就是框架协议+GIT供货,然后再加上年终返利。比如说一年完成300万的采购额,就给相应的返利;如果300万到400万之间,返利就更高一点;400万以上又给更高的返利。这个返利是阶梯式的。


如果万一没有达到300万的采购额的话,就补给对方相应的差价。这个是双方权利,权利和义务都是均等的。

 

关于返利,我们通常默认是采购金额的5%左右。这5个点的净利润,我建议让供应商直接把钱返到公司账上。

 

我们不是采取扣款的方式,因为扣钱供应商会觉得不爽,最主要的是公司也不一定认,我们干脆让供应商把钱打到账户上,真金白银的,这是真正给公司创造的利润。然后我们还可以跟公司谈,其中拿10%作为采购的奖励。

 

为啥?因为采购的工作还挺悲催的,很多时候我们的降本公司是不认的。而且我们目前对采购人员的激励普遍不足。很多采购人员花了公司最大的成本,但是都是凭良心干活。

 

对于A类物资,应该尽可能避免囤积库存。有些采购人员一看原材料价格下降了,赶紧花大钱买了几乎一年的物料,这样的话一年的降本任务就能完成了。

 

但是,大家有没有发现,当你一下子买了这么多物料,就把公司的现金流全给占住了。结果呢,买B类C类物资的钱没了。所以A类物资一定是框架协议+JIT,把70%的资金释放出来。

 

B类的物资可适当备少量的安全库存,让供应商多频次补货。在执行层面,我们推荐采取三色管理,按照紧急程度分为红、黄、绿3种颜色,依据由高到低的优先级来确定需要订货的轻重缓急。例如,一个物料库存为黄色,一个物料库存为红色,那么红色物料就更紧急,需要优先保证。

 

C类物料金额低,但是种类很多,供应商也多。很多采购是累死在C类物料上。如果每种物料都频繁下单,一是无采购量上的优势,二是无库存降低的收益,三无管理成本的优势。


所以,在采购方式上,尽可能将C类物资打包,使用综合服务类的代理商。在库存管理上,可以根据年度护着季度制订采购计划,参考历史数据做安全库存。

 

以上我们是从采购金额的维度来考虑的。但是,我们在采购管理的时候,还要考虑到风险的问题。


特别是对于A类的物料,根据风险程度,分成一、二、三级。其中,对于高风险的物料,要采取质量导向的原则,对于低风险物料应该采取成本导向。

 

很多企业在选供应商的时候,都是采用一套标准审核所有供应商。用一套标准考核所有工厂,这个是不对的,必须要根据实际情况,采取不同的策略。

 

未来的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争。在经济新常态下,企业要通过降本增效,实现从企业的成本中心向企业的利润中心转型。

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